钝刀陈年：凡客画不了一个句号

2010年12月23日，陈年对外宣布透露，凡客已将2011年的“销售额增长幅度”定为100%，要达到40亿元。不过，仅仅10多天后陈年就又大幅上调了销售目标，公开宣布，2011年的销售目标要达到60亿元。他还表示，要等营收过了100亿元，凡客才会考虑盈利问题。

陈年承认，当时对于公司经营的数据，他只关心结果：销售额、新增用户和老用户这三个指标。但今天，他更关注产品周转、库存周转、售謦、毛利率。把这些指标作为前提，是判断一个产品你能做还是不能做的最主要依据。“这对我来说是很大的变化，这一年来我才学会这些。”陈年说，“我过去看的数据是错的。”

但在2011年，朝着多少有些“乌托邦”气质的100亿目标，凡客开始了大跃进。与此同时，陈年将100亿的“压力”和品类扩张的“权力”同时交给了凡客5大产品事业部主管。凡客诚品的潘朵拉魔盒由此打开。

失控

陈年对2011年扩张的反思，总结为“有些不自量力”。

不自量力首先表现在品类毫无关联的扩张。甚至出现了凡客的电饭煲、面板、菜刀，当他知道凡客的仓库里还有凡客牌拖把时，连陈年自己也感到吃惊。

凡客诚品的品类扩张，早在它成立之初便有了种子。2007年7月21日，凡客的创业筹备会在投资人雷军(微博)的金山会议室召开，参会的只有8个人，不过，他们的目标却十分有挑战性：年内做到行业第二，2至3年超越PPG成为男装直销第一品牌。至于品牌定位，初期学习PPG，中期学习无印良品。

陈年认为，凡客诚品从衬衫开始，到现在这么多品类，都是一步步卖出来的，但今年发现其实很多品类，凡客都做不来。他举例说，“去年做了化妆品，我胆子太大了，结果不能做了”。

不自量力的另一个表现就是，管理的失控。

这表现在，在KPI的重压之下，员工很容易发生“拆东墙补西墙”，用整体数据的靓丽掩盖一部分问题，有时候，这些问题甚至是致命的。

“譬如说，过去某事业部同时做三个产品，杯子、烟灰缸、烟，你的杯子卖得特别好，但烟灰缸却不怎样，但我看到的结果是整个事业部的增长。”陈年说，“事实上，他只需要做的是杯子，而他却在玩命地卖烟灰缸，用过去挣钱的杯子掩盖你犯错的烟灰缸。”

今年9月中旬，陈年意外发现凡客的某条产品线出现“重大问题”——陈年去问这个负责人，负责人说，“我比去年好多了”，随后经过数据分析后，陈年发现，这个负责人手下有4条产品线，两条是亏损的，不过在另外两条盈利的产品线数据下，这个负责人的4条产品线的确都比去年要“好多了”——正是2011年凡客管理失控问题的一个典型例子。

在KPI的考核下，老板看到的只是“东拼西凑的总体数据”。陈年说，自己在2011年，只是“假装”管了两个事业部，而凡客诚品去年有近百条产品线，一条产品线下面还有无数的种类，在“总体数据”与“快速增长”的压力下，凡客出了问题。

带来的最直接后果就是，员工队伍的急剧膨胀。2011年1月，凡客的员工人数仅为5000人，到7月，已超过10000人。

2011年6月底，陈年已开始反思“品类扩张”战略，7月30日，陈年通过“公开信”的方式宣布，由于过度扩张导致管理上出现漏洞，为了提高效率，凡客决定启用“末位淘汰制”，裁员5%。由此拉开了对凡客“天翻地覆”的调整。

在陈年的经历中，屡试不爽的便是用“尖刀产品”带动销售业绩的增长。比如29元的T恤，在2011年卖出了1000万件；59元的帆布鞋，卖掉500万双。但这些靓丽的数据掩盖了品类扩张的局部问题，最终酿成全局性症状。

根据此前流传出来的凡客诚品财务资料显示：截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元(2.286亿美元)；而在2011年6月底和2010年6月底，这一数字分别为8.5亿元(1.347亿美元)和1.98亿元(3126.1万美元)。

问题不小，代价不菲。